在建工程的管理费用如何合理归集与分摊？
在现代工程建设中，项目管理的精细化程度直接决定了项目的成本控制和经济效益。尤其是在项目处于建设阶段时，除了直接的材料费、人工费和机械使用费外，大量的间接费用——即“管理费用”也构成了工程总成本的重要组成部分。然而，这些费用往往分散、复杂，若处理不当，不仅会扭曲项目的真实成本结构，还可能引发财务风险和审计问题。因此，深入理解在建工程管理费用的内涵、归集原则及分摊方法，对于提升企业财务管理效率具有重要意义。
一、什么是“在建工程的管理费用”？
在建工程的管理费用是指为组织和管理工程项目而发生的各项间接支出，它们不直接计入某个具体的工程实体，但却是保障工程顺利推进所必需的成本。这类费用通常包括但不限于：
- 项目部管理人员工资及福利（如项目经理、技术负责人、安全员等）；
- 办公费、差旅费、通讯费、交通费；
- 项目部日常运营开支（水电费、租赁费、办公用品购置等）；
- 项目相关的税费、保险费、临时设施搭建费；
- 信息系统维护费、质量检测费、外部咨询费等。
值得注意的是，这些费用并非一次性发生，而是贯穿整个项目建设周期，具有持续性和不确定性。如果不能科学地归集和分摊，容易导致部分工程虚高成本，另一些则成本被低估，从而影响企业的投资决策和绩效考核。
二、为什么要在建工程管理费用需要特别关注？
首先，从会计准则角度看，《企业会计准则第15号——建造合同》明确要求，建造合同成本应包括直接成本和间接成本，其中间接成本即为管理费用。这意味着企业在编制竣工结算或进行成本核算时，必须将合理的管理费用纳入项目成本，否则将违反会计规范。
其次，从项目管理实践来看，管理费用是衡量项目团队效率的重要指标。例如，一个项目部人均管理费用过高，可能反映出组织冗余、流程低效；反之，若费用过低，则可能存在监管缺失、安全隐患等问题。
再者，在当前“双碳”目标背景下，越来越多的企业开始重视绿色施工和可持续发展。合理的管理费用分配有助于推动资源优化配置，比如通过信息化手段降低行政开支，或者利用数据分析工具减少无效会议时间，从而实现降本增效。
三、在建工程管理费用的归集原则
为了确保管理费用的真实性、完整性和可追溯性，企业应遵循以下三大归集原则：
1. 权责发生制原则
无论是否已支付现金，只要该费用与特定工程项目相关，就应在当期确认。例如，某项目部员工本月薪资虽未发放，但其工作内容确属该项目，该笔工资应计入当月管理费用。
2. 相关性原则
只有那些直接服务于在建工程的费用才能被归集。比如，公司总部的行政费用一般不应全部计入项目，除非能证明其专用于某一具体工程（如专项设计审查费）。
3. 合理分摊原则
对于无法直接归属到单一项目的共同性管理费用（如总部管理层工资），需按照合理标准进行分摊。常见的分摊依据包括：工时比例、产值比例、建筑面积比例、人员数量比例等。
四、常见管理费用分摊方法详解
不同类型的工程适合不同的分摊方式。以下是几种典型场景下的分摊策略：
1. 按产值比例分摊（适用于多项目并行）
当企业同时承建多个在建工程时，可采用“按各项目已完成产值占总产值的比例”来分摊管理费用。例如，A项目完成产值600万元，B项目完成400万元，合计1000万元。若本期管理费用总额为10万元，则A项目承担6万元，B项目承担4万元。
优点：公平透明，易于操作；缺点：受产值波动影响大，短期数据可能失真。
2. 按工时比例分摊（适用于人力密集型工程）
针对建筑、安装类项目，可以统计每个项目消耗的人工工时数，然后按比例分摊。例如，A项目投入技术人员200工时，B项目投入150工时，总计350工时。若管理费用为7万元，则A项目承担4万元，B项目承担3万元。
优点：精准反映劳动投入差异；缺点：工时记录需严格管理，避免人为操纵。
3. 按面积或体积比例分摊（适用于房地产开发）
对于住宅、厂房等单体建筑，常以建筑面积作为分摊基础。例如，一栋楼分为住宅区和商业区，总面积1万平方米，住宅区占6000平方米，商业区占4000平方米。若管理费用为5万元，则住宅区承担3万元，商业区承担2万元。
优点：直观易懂，符合行业习惯；缺点：对非标准化结构适用性较差。
4. 分段式归集法（适用于长期工程）
对于工期长达数年的重大项目，建议按阶段划分归集节点，如前期准备、主体施工、竣工验收等阶段分别归集管理费用，并结合里程碑进度动态调整。这样既能保证阶段性成本可控，又能防止后期集中报销造成账务混乱。
五、实务中的挑战与应对策略
尽管理论上有清晰的归集与分摊框架，但在实际执行过程中仍面临诸多挑战：
1. 费用边界模糊，难以界定归属
例如，项目部使用的办公软件订阅费是否应全部计入一个项目？若该软件用于多个项目共享，则需制定内部服务计价机制，避免一刀切。
对策：建立《项目费用归属清单》，明确每类费用的归集对象和标准，并由财务部门定期审核。
2. 数据采集滞后，影响及时性
很多项目部未能实时登记费用支出，导致月底突击整理凭证，增加错误率。
对策：推行电子化报销系统（如钉钉、企业微信审批流），强制上传发票、说明用途，实现“事前审批+事后留痕”。
3. 分摊标准主观性强，易引发争议
不同项目经理对分摊逻辑的理解存在偏差，可能导致同一费用在不同项目间分配不合理。
对策：制定统一的《管理费用分摊指引手册》，由总部财务牵头制定标准模板，经项目部签字确认后执行。
六、数字化转型助力高效管理
随着ERP（企业资源计划）、BIM（建筑信息模型）和云财务系统的普及，在建工程管理费用的归集与分摊正迈向智能化：
- 通过ERP系统自动抓取项目工时、产值等数据，实现费用自动分摊；
- BIM平台集成进度计划与成本模块，可视化展示各阶段管理费用投入情况；
- 利用AI分析历史数据，预测未来管理费用趋势，辅助预算编制。
这些工具不仅能提高准确性，还能显著缩短财务核算周期，使管理层能够实时掌握项目健康状况。
七、典型案例解析：某大型基建集团的经验
某央企在承接高速公路建设项目时，曾因管理费用分摊不清导致审计质疑。后来引入“分层归集+动态调整”机制：
- 第一层：按项目归属归集直接费用；
- 第二层：按产值比例分摊总部级管理费用；
- 第三层：按项目阶段（土建/机电/绿化）细分管理费用，确保各子任务成本可控。
实施一年后，该项目利润率提升3.2%，且未出现重大财务合规问题，成为行业标杆案例。
八、结语：构建科学管理体系是关键
在建工程的管理费用看似琐碎，实则是企业精细化管理和高质量发展的基石。只有建立起清晰的归集路径、合理的分摊机制、完善的监督体系，并借助数字化工具赋能，才能真正实现“费用看得清、责任落得实、效益提得高”。未来，随着建筑业向工业化、智能化迈进，对管理费用的管控也将更加精细和智能，值得每一位从业者持续探索与优化。
