工程合同管理案例分析：如何通过科学方法提升项目执行力与风险控制能力

在工程建设领域，合同不仅是各方权利义务的法律依据，更是项目顺利推进的核心保障。然而，现实中因合同管理不善导致的纠纷、延期甚至项目失败屡见不鲜。本文将以一个典型工程合同管理失败案例为基础，深入剖析其成因，并提出系统性的改进策略，旨在为行业从业者提供可借鉴的经验与方法论。

一、案例背景介绍

某大型市政道路改造项目于2023年启动，总投资约5.8亿元，由A公司作为总承包方，B公司为分包单位，C公司为监理单位。合同约定工期为18个月，采用固定总价合同模式，明确质量标准、付款节点及违约责任条款。然而，在项目执行过程中，却出现了严重的进度滞后、成本超支和多方争议，最终导致项目延期6个月，成本增加约1200万元。

二、问题诊断：合同管理中的关键失误

1. 合同条款模糊不清

在原合同中，“施工范围”定义含糊，未明确界定“临时交通疏导设施”的归属责任；同时，“变更签证流程”缺乏详细操作指引，导致现场工程师与业主代表对是否需要签证存在理解分歧。例如，当遇到地下管线迁移时，施工单位认为属于设计变更应签证，而业主方认为属常规施工内容不予确认，最终引发争议。

2. 变更管理失控

项目实施期间共发生17次设计变更，其中仅5次按程序办理正式变更手续，其余12次以口头或邮件形式沟通后即执行。这不仅违反了合同关于“书面变更”的强制性规定，也使得后续结算难以量化，成为后期索赔争议的导火索。

3. 风险识别与应对机制缺失

尽管合同中有“不可抗力”条款，但未对常见风险（如材料价格波动、政策调整）进行具体量化评估。例如，钢材价格在施工期内上涨了18%，但合同未设置调价机制，造成承包商亏损严重，进而影响施工积极性。

4. 沟通机制形同虚设

合同虽规定每月召开一次协调会，但实际上仅召开两次，且会议纪要未形成闭环管理。关键信息传递滞后，如某次暴雨导致基坑积水，施工单位未能及时上报，监理单位也未主动介入，最终造成局部塌方事故。

5. 监督与考核流于形式

项目部虽设有专职合同管理员，但未建立履约跟踪台账，无法实时掌握各节点完成情况。此外，绩效考核未与合同执行挂钩，导致相关人员缺乏动力去主动解决问题。

三、解决方案与改进措施

1. 建立标准化合同文本模板

建议企业制定《工程项目合同管理手册》，统一合同范本，细化施工界面、验收标准、争议解决路径等核心条款。特别是针对EPC、PPP等复杂项目，应引入“工作分解结构（WBS）+合同条款映射表”，确保每项任务均有对应的责任主体和交付成果。

2. 强化变更全流程管控

构建“变更申请—技术评审—成本测算—审批签字—归档备案”的闭环流程，要求所有变更必须经三方（业主、监理、总包）共同确认并签署补充协议。同时，开发合同管理系统（CMS），实现线上留痕、自动提醒和权限分级，防止人为遗漏。

3. 构建动态风险预警体系

结合BIM技术与大数据平台，对原材料价格指数、天气数据、政策变动等因素进行实时监测，设定阈值触发预警。例如，当钢材价格波动超过±10%时，系统自动推送提示至项目经理，建议启动调价协商程序。

4. 完善沟通与协作机制

设立“合同履约联络官”角色，由专人负责每日记录会议纪要、问题清单和处理进展，并通过钉钉/企业微信等工具推送至全员。定期组织跨部门复盘会，将合同履约情况纳入KPI考核，提升执行力。

5. 推行数字化合同管理工具

利用电子签章、区块链存证、OCR识别等技术，实现合同起草、审批、签署、履行、归档全生命周期数字化管理。某央企试点项目应用该系统后，合同审查周期缩短40%，争议处理效率提升60%。

四、成效评估与经验总结

经过半年整改，该项目实现了三大转变：一是从被动应对转向主动预防，合同履约率由原先的65%提升至92%；二是从人治走向法治，全年无重大合同纠纷案件；三是从分散管理走向集中管控，合同成本偏差控制在±3%以内。

该案例证明，成功的工程合同管理并非仅仅依赖法律知识，更需融合项目管理、信息技术与组织协同的能力。未来，随着智慧工地、数字孪生等新技术的发展，合同管理正朝着智能化、精细化方向演进。企业应尽早布局，将合同视为项目价值创造的重要抓手，而非单纯的合规负担。

五、结语

工程合同管理是贯穿项目始终的生命线。唯有通过系统化的思维、前瞻性的规划和持续的技术赋能，才能真正实现“合同控风险、管理促效益”的目标。对于广大工程管理者而言，每一次合同纠纷背后都藏着一次成长的机会——关键在于是否愿意直面问题、勇于变革。