在建工程的管理费用如何科学归集与控制？
在现代工程建设领域，特别是在大型基础设施、房地产开发和工业项目中，项目前期投入大、周期长、资金流动复杂，使得“在建工程的管理费用”成为企业成本控制和财务核算中的关键环节。许多企业在实践中常常对这部分费用认识不清、归集混乱、控制乏力，导致项目成本虚高、利润被侵蚀，甚至影响投资决策的准确性。那么，在建工程的管理费用到底该如何科学归集与控制？本文将从定义、构成、归集方法、控制策略到实务案例进行全面解析，帮助企业建立清晰、合规、高效的管理体系。
一、什么是“在建工程的管理费用”？
根据《企业会计准则第17号——借款费用》及《企业会计准则解释第3号》，在建工程的管理费用是指为组织和管理在建工程项目而发生的、不能直接归属于特定资产购置或建造成本的间接费用。这类费用不直接形成实物资产，但却是保障项目顺利推进不可或缺的支撑性支出。
其核心特征包括：
- 非直接性：不同于材料费、人工费等可直接计入工程成本的项目，管理费用是间接发生的；
- 必要性：如项目部办公费、差旅费、管理人员工资等，虽不直接参与施工，却是项目运行的基础；
- 资本化与费用化边界模糊：部分费用在符合一定条件时应资本化计入在建工程成本，否则应作为期间费用处理。
二、在建工程的管理费用主要包括哪些内容？
明确费用构成是有效归集和控制的前提。常见的在建工程管理费用类别如下：
1. 项目管理人员薪酬及相关福利
包括项目经理、技术负责人、安全员、资料员等常驻现场人员的工资、奖金、社保、公积金等。这部分费用通常按工时比例或项目进度分摊至在建工程。
2. 办公及差旅费用
项目部日常办公产生的水电费、办公用品、通讯费、交通费、住宿费、餐饮补贴等。需区分是否与项目建设直接相关，例如赴外地考察设备采购的差旅费可计入，而公司总部行政支出则不应纳入。
3. 管理工具与信息系统费用
如项目管理系统软件授权费、BIM建模服务费、远程监控平台使用费等，若专用于本项目且无法替代其他项目，则可资本化。
4. 培训与咨询费用
针对新工艺、新技术开展的专项培训费，以及聘请外部专家进行技术指导的咨询费，若能提升项目效率或质量，建议资本化。
5. 其他间接支出
如临时设施维护费、安全管理专项支出（如消防演练）、政府报批代理费、项目保险费等，也应根据受益对象合理分配。
三、如何科学归集在建工程的管理费用？
归集的核心在于“权责清晰、依据充分、过程可控”。以下是五步归集法：
第一步：设立独立核算单元
每个在建项目应设置单独的成本核算账户，避免与其他项目或公司总部费用混同。可通过ERP系统或专用项目管理软件实现精细化分摊。
第二步：制定费用分类标准
明确哪些费用属于“可资本化”，哪些属于“期间费用”。例如，《企业会计准则第17号》规定：“为使资产达到预定可使用状态所必要的支出，可以资本化。”因此，仅当费用直接服务于资产建设时才可计入在建工程。
第三步：建立分摊机制
采用合理的分摊方法，如按直接人工工时、预算成本占比、建筑面积比例等。例如，某建筑公司A项目总预算为1亿元，其中管理费用预算500万元，若该项目占公司全部在建工程的30%，则应分摊150万元至该工程。
第四步：强化凭证审核与流程控制
所有报销单据必须注明用途、受益项目，并经项目经理签字确认。财务部门定期抽查，防止虚假报销或跨项目转嫁成本。
第五步：动态调整与月度结转
每月末对已发生费用进行归集与初步分配，结合项目实际进度进行动态调整。对于跨期费用（如年度培训），需按受益期间分摊。
四、如何有效控制在建工程的管理费用？
控制的目标不是简单削减，而是优化资源配置、提高效率、防范风险。以下六大策略值得参考：
1. 预算前置，目标导向
在项目立项阶段即编制详细的管理费用预算，设定KPI指标（如人均管理费占比不超过总投资的2%），并与绩效挂钩。
2. 推行集中采购与共享服务
多个项目共用同一套管理团队或办公场地时，可通过集中采购降低单位成本。例如，多家项目共用一个项目部办公室，可按面积分摊租金。
3. 数字化赋能，减少冗余支出
利用数字化工具（如钉钉、飞书、ProjectWise）实现无纸化办公、线上审批、远程会议，显著减少差旅和纸质印刷费用。
4. 强化责任意识，实行成本责任制
将管理费用控制纳入项目经理考核体系，设立“成本节约奖”，激励团队主动控费。
5. 定期审计与反馈机制
每季度由内审部门对各项目管理费用执行情况进行专项检查，发现问题及时整改，并形成改进报告。
6. 建立知识库，沉淀最佳实践
总结成功项目的费用控制经验，如某地产公司在地铁站周边项目中通过优化审批流程节省了18%的行政费用，此类案例可在全公司推广。
五、典型案例分析：某央企基建项目管理费用优化实践
以某省属国有企业承建的高速公路PPP项目为例，该项目总投资约30亿元，工期三年。初期因缺乏统一标准，管理费用失控，一度高达总投资的5%，远超行业平均水平（约2-3%）。
问题诊断：
- 费用归集混乱：部分总部行政费用误计入项目；
- 分摊方式不合理：未按实际工作量分摊人员薪酬；
- 缺乏监督机制：报销流程宽松，存在重复开票现象。
整改措施：
- 成立专项小组，重新梳理费用类别并分类编码；
- 上线项目成本管理系统，自动匹配发票与项目编号；
- 实施“谁受益、谁承担”原则，按月度完成产值比例分配费用；
- 引入第三方审计机构进行季度审查，结果纳入管理层绩效考核。
成效：
- 管理费用占比降至2.1%，年节约成本约5400万元；
- 项目结算周期缩短15天，财务报表数据更准确；
- 员工满意度提升，因流程透明化减少了争议。
六、常见误区与风险提示
企业在处理在建工程管理费用时常犯以下错误：
误区一：认为所有管理费用都应资本化
错误理解会导致成本虚高、利润失真。只有“为使资产达到预定可使用状态所必要的支出”才能资本化，如项目启动阶段的筹建费、试运行调试费等。
误区二：忽视费用归属的时效性
有些企业将整个项目周期内的管理费用一次性计入，未考虑阶段性投入差异，造成后期成本扭曲。
误区三：轻视内部控制流程
没有严格的审批权限和留痕机制，易引发舞弊风险，如虚构差旅费、重复报销等。
风险四：税务合规隐患
部分企业将不属于资本化的费用强行计入固定资产成本，可能被税务机关认定为偷税漏税，面临罚款和滞纳金。
七、结语：让管理费用成为价值创造的引擎而非负担
在建工程的管理费用绝非简单的“开支”，而是项目成败的关键变量。科学归集与有效控制不仅关乎财务健康，更是企业精益管理能力的体现。未来，随着EPC总承包模式普及、BIM技术深入应用以及绿色低碳要求提升，管理费用的内涵将进一步丰富，企业需持续优化制度设计、强化数字治理、培养专业人才，方能在激烈的市场竞争中赢得成本优势与战略主动。
